“勒紧裤腰带”一整年的海底捞，盈利了。

(资料图片仅供参考)

近日，海底捞发布了2022年度业绩报告。2022年，海底捞实现营业收入347.41亿元，同比减少15.5%；净利润约13.73亿元，对比上年度的净亏损约41.61亿元，成功扭亏。

对于扭亏为盈的这一年，海底捞在年报中多次提到了“啄木鸟计划”。这是海底捞从2021年9月开始实施的关停不盈利门店、减少员工数量、优化员工结构，调整薪酬结构等一系列削减成本的措施。

不仅是海底捞，几乎所有的餐饮企业，2022年以来都采取了压缩成本的方式，不再追求规模，而是追求利润。

那么，压缩成本的海底捞究竟能腾出多大的利润空间？从后端到前端的压缩成本，会是海底捞未来一直的方向吗？海底捞未来还会不会有重新扩充规模的那一天，拐点在哪里？本文试图回答这些问题。

01 压成本，一时爽

压缩成本，可能是2022年所有餐饮、娱乐企业都在做的事情。理由不难理解。

第一，疫情影响，营业时间和客流量都会有不同程度的下滑。

这体现在同店营业额和同店翻台率方面。海底捞同店运营的标准是同时满足两个条件：

（1）2022年之前就开始运营，且在2022年末仍在开业的餐厅

（2）2021年及2022年均开放超过300天的餐厅

年报显示，同店平均日销售额从2021年的8.19万元下降至2022年的7.38万元。翻台率则从3.4次/天下降至3.1次/天。

这在同样经营火锅的呷哺呷哺身上也有体现。2022年，呷哺呷哺的同店日均销售额从7971元下降至6136元，翻台率则从2.3次/天下降至2.0次/天。

第二，客流减少，营业额下滑，若要保持企业的稳定运转，压缩成本，减少开支就成了必然。

年报显示，海底捞2022年的员工成本、租金、水电开支、通讯开支、折旧摊销等都比2021年有所下降。其中，员工成本减少了26.6%，水电开支减少了24.4%，差旅通讯开支减少了36.7%。

呷哺呷哺也不例外，2022年，呷哺呷哺的员工成本下降了15.1%，物业租金及相关开支减少了15.5%。

就海底捞自身而言，还有一个原因是止住盲目扩张的脚步。

2020年下半年和2021年上半年，海底捞累计新开了662家门店，对比2019年末768家门店的总数，扩充了86%。

海底捞CEO张勇曾在2021年海底捞股东大会上反思，“2020年6月份我判断疫情在9月份就结束，去年6月我进一步作出扩店的计划，现在看确实是盲目自信。”

为了减少门店亏损、提高运营效率，2021年下半年，海底捞推出“啄木鸟计划”。计划于2021年底之前，逐步关停300家左右经营不理想的门店，同时对职能部门和管理体系进行变革。

2022年，海底捞又再次推出COO巡店制度，以加强门店监督与市场观察。经营角度主要考察翻台率、员工流失率、拉新复购率、毛利率、计件工资等指标，并且每个月做制度检查。

这一计划，是大幅扩张后的补救方案，旨在降本增效。

年报显示，2022年，海底捞继续关停50家经营不善的门店。但同时新开了24家门店，另有48家关停的门店恢复营业。

客观来看，关停门店和降本增效对盈利有了一定的帮助。尤其是甩掉了包袱之后，海底捞在2022年显得“轻”了不少。

年报显示，海底捞营收表格中，变化最大的一项在于其他收益及亏损，2022年收益2.87亿元，2021年则是亏损32.35亿元。

在附注栏中，海底捞进一步披露了相关数据的变化，主要在于出售物业、厂房及设备、其他无形资产及终止租赁收益净额这一项，2021年为亏损19.94亿元，2022年则带来收益4683.9万元。

牵一发而动全身，仅仅实现“止损”和“轻装上阵”的海底捞，还在承担着这一计划给自身带来的诸多影响。

02 一直压成本一直爽？

从2022年及2023年开年的情况来看，“啄木鸟计划”的实施，给海底捞带来的反噬效应，还有两个。

第一是，海底捞开始算“小账”了。

2023年3月初，因为必须点一个付费锅底才能继续下单，而不能再只点四个免费的清水锅，海底捞上热搜了。

外加此前，海底捞宣布出于食材管理和用餐安全考虑，要求客人不能再自带食材用餐。“抠门”的标签渐渐地打到了海底捞的头上。

围绕这两条新规，网友们迅速分成了两派。一派认为，海底捞在剥削消费者的权益。另一派则认为，自带食材、点四个免费清水锅这种“薅羊毛”的做法实在太过分。

过去三年，海底捞曾因为涨价引发过争议，尤其是2020年，因为门店堂食人数受限，承认涨价6%之后，引发众多指责，最终短短4天就宣布道歉，调回原来的价格。

但是，当顾客人数逐渐减少的时候，海底捞不得不在每一个顾客身上精打细算。

如前文所述，“啄木鸟计划”除了不断压缩门店数量外，现有门店的翻台率、复购率、毛利率等一系列指标也在考察范围。

海底捞并未在年报中公布毛利及毛利率情况。

市值榜以海底捞的持续经营业务的收入，扣减原材料及易耗品成本、员工成本、租金及相关开支、水电开支、差旅及通讯开支、其他开支这6项常规支出，作为餐厅经营的毛利率（口径与海底捞曾经披露过的相同），计算可得：

2022年，海底捞的餐厅经营毛利率约为16.32%。比2021年的11.27%、2020年的14.06%都有所提升，但不及2019年的18.65%。

毛利率没得到改善，翻台率也没有。

根据国信证券测算，3次/天的翻台率是海底捞单店的盈亏平衡线，低于3次，即意味着该店处于亏损状态 。

2022年，海底捞的翻台率与2021年持平，都在3次/天的水平。其中，大陆地区一二线城市的翻台率继续下滑，得以守住底线，完全是依靠在港澳台地区门店翻台率由3.0次/天提升至3.5次/天的贡献。

第二，海底捞的成本压缩，已经在不同程度削弱门店原有的服务。

社交媒体上，已有不少消费者感知到海底捞门店服务的变化。

例如，有网友表示，海底捞部分门店已经取消了美甲服务。市值榜在北京的一家海底捞门店等座过程中想要寻找擦鞋服务时，也被告知，当日门店并没有安排专职的擦鞋人员上班。同时，等候区内服务人员的密度也有所减少。

梳理发现，海底捞2022年末的员工数量为10.75万人，比2021年末削减了近4万人，近四年间的员工数量仅高于2019年的10.28万人。而且，在门店数量不降反增的情况下，员工数量反而有所减少。

按照海底捞客服此前关于美甲的回应，公司总部没有统一规定每家门店必须有美甲服务，而是门店自行决定的。

与海底捞的“啄木鸟计划”和COO巡店制度结合起来，不难推测，当门店的盈利需要严格把关时，要优先保餐桌上的消费就成为必然，至于额外的服务，已经可以先靠边站了。

03 服务还会是海底捞的优势吗？

在餐饮服务行业，最好做的是高利润高质量的生意，低利润高质量的生意往往最难做，而如果因为低利润而把质量也降下来，那么极有可能会坠入低利润低质量的恶性循环之中。

从近几年海底捞的门店盈利情况来看，即使是2019年，餐厅的经营毛利率大约也只在18.65%左右，这注定了海底捞的餐饮业务本身不是一门暴利生意。

一个餐饮品牌，或是一家门店，常规的增长规律，会经历诞生期、爆发期、下滑期，再到趋于平稳这几个阶段。几乎所有的餐饮品牌都是如此。

海底捞大规模扩张带来的问题，此前在麦当劳、星巴克等知名餐饮品牌中都曾有体现。

2002年第四季度，麦当劳曾经因为此前的大量开店和管理能力不足，出现首次亏损。2007年-2009年之间，星巴克也曾经因为大量的全球化扩张，叠加08年金融危机的影响，导致2009年的营收出现负增长。

在解决之道方面，这二者与海底捞相同的是，都采取了结构性关店的措施。海底捞在啄木鸟计划中还有一条标准是，平均翻台率恢复到4次/天之前，原则上不会规模化开设新的海底捞门店。

而从麦当劳和星巴克的措施来看，除了关店之外，二者都花了大量的精力在存量门店的改善方面，以求提升顾客体验：

麦当劳在门店外围，尽可能将门店融入周边街区的环境，形成与街区场景的一体感，而并非生搬硬套原有门店的统一设计；

在店内，麦当劳尝试优化门店区域，分别设置了家庭用餐、一人堂食和休闲区域，满足不同顾客的需求；

在品牌方面，彼时盛行的“我就喜欢”口号也贴近了年轻一代的审美。

星巴克也注重用各种途径提升顾客的体验：

通过咖啡豆的研磨声和香味营造浓厚的咖啡屋氛围，唤醒与顾客的情感联结；

通过咖啡饮品免费添加糖浆、购买咖啡豆附赠中杯饮品等方式加大对顾客的奖励，吸引消费。

由此看来，海底捞的此次扭亏，只是短暂的纠错成果。以服务著称的海底捞，要想打破这一瓶颈，终究还是要回到服务制胜的道路上来。

诸如禁止点四个清水锅，禁止顾客自带菜等措施，从财务的层面，属于精打细算过日子的举措。从管理的视角来看，也可以被理解为标准化管理，提升门店效率的措施之一。

但如果降本增效影响到顾客的服务体验和门店服务质量，这对海底捞的杀伤恐怕比关停几家门店更加难以挽回。

参考文献

[1]《复盘星巴克07、08年经营危机始末》光大证券

[2]《典型连锁餐饮品牌的增长之道》源力增长

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