海外服装在中国，没那么好混。

ZARA，全球第三服装商，今年三个姊妹品牌全线退出中国市场；

【资料图】

GAP，美国最大的服装公司之一，大中华区业务4000万美元就卖了；

H&M，欧洲最大的服饰零售商，去年就关了60家店，连开业时间长达15年的中国首店都关了。

UNIQLO，来自日本的优衣库，百度百科上没有标榜它的市场地位，只提了一嘴进过世界500强。但对比上面三个大佬，这哥们一看就特别牛掰。他的老板柳井正在接受采访时说，3000家店是优衣库在中国的“最低目标”。

如果让他照照历史的镜子就会发现，来中国搞了20年，优衣库也就开了不到1000家店。而今一张口就是3000家，是谁给了它勇气？

聪明的人都知道，答案肯定不是梁静茹。

优衣库爷青回在中国遇见30年前的日本消费社会

伟大的企业需要伟大的时代，伟大的时代缔造伟大的企业。

就算是马云，人民网也有评论，没有所谓的马云时代，只有时代中的马云。

优衣库也是一样，它的崛起源于一个有利于它的时代。1975-1995年，日本经济发展坐上火箭，社会面呈现出一阵奢靡之风。

期间，法国皮制品出口日本的占比从11%升到31%，瑞士手表出口日本的占比从6%提升至9%。还有排在世界10大奢侈运动榜首的高尔夫，行业销售额8303亿日元增长到17076亿日元，CAGR为8.34%。

整个社会，纸醉金迷。

但1990年由于地产泡沫破灭，日本经济的增速已然放缓。到1997年亚洲金融风暴，整个日本经济陷入长期停滞甚至衰退。由此，日本开始进入“失去的20年”。

这20年里，日本进入所谓的第四消费时代，年轻人不再追求奢侈高端，而是性价比。聚焦在服装上，有时尚感、耐穿，价格相对便宜，成为了众多年轻人的选择。

于是，无印良品、唐吉诃德、大创等淡化品牌和强调性价比的企业得到了市场的热捧。而早在1984年就开始卖高性价比服饰的优衣库，获得了有钱但并不富裕的“新穷人”的青睐。

押对了消费趋势的新浪潮，优衣库很快成了亚洲最大的服装零售商。

额…当然中国地产是没有泡沫破灭这一说的，万万不可能有。恰恰是因为伟大祖国经济实力的发展，90后、95后、00后发自内心的自信。他们不再和上一辈那样盲目崇拜国际大牌，而是更加理性地消费。

中国青年报社社会调查中心在今年10月份的报告就显示，人们消费时最看重商品的质量（65.9%）、性价比（62.2%）和实用性（58.9%）等方面，对于“平替”消费，70.1%的受访者认为是“把钱用在刀刃上”，很“香”。

而看重品牌的只有17.2%，排名所有调查指标中的倒数第二。

你看，今天的中国，像极了30年前的日本消费社会。于是乎，国内也涌现了一大批搞性价比的，如10元店名创优品、硬件只赚1%的小米、拼着买更便宜的拼多多。

还有一个卖大牌尾货的唯品会，据说连续10年都在悄悄赚钱。放到电商行业一比较，哇塞！仅次于阿里。

优衣库看到这些，估计要高呼“爷青回”。30年前，优衣库靠这样的消费社会环境，拿到了日本本土市场的红利，而今又在中国市场看到这样的红利。

数据是最好的证明。对比全球4大快时尚品牌，其他三个在中国的营收连续多个季度下滑。唯独优衣库，这铁子今年三季度营收还增长了27%。

而今放话开3000家店，大有抄底中国之势呀。

优衣库还藏着一个世纪骗局它从来都不是快时尚

谈优衣库，必谈ZARA、H&M、GAP。这4个品牌，组成了全球快时尚服饰的第一阵营。

但优衣库有亲口说过它是快时尚吗？我没听到过。

早在2018年的巴黎时装周，柳井正就格外向大家敲了重点，“我们不是快时尚，我们要做的服装，正好和快时尚相反”。

快时尚，第一是快，第二是时尚，当然还有一个隐藏潜质——平价。

ZARA就很快。它每年要开发40000件新款服装，实际上市的有12000- 20000种，基本每天30来款。他们卖的是潮流和时尚。

但这个世界，万物遵循二八原则。比如服装行业的商业真相是，接近80%的销售其实来源于基本款，而非时尚设计啥的。

柳井正做过调研，满打满算不到80%，但大部分品牌能超过70%。于是，优衣库不搞快时尚，而是对70%的基本款的深度开发。

基本款，更好标准化，单个工厂能够生产更多的衣服。所以优衣库这些年来合作的工厂，不到100家。而真正的快时尚ZARA，合作工厂一般都超过了1000家。

10倍量级的差距，这背后其实会跑出来一些意想不到的成本——沟通成本、品控、风控、管理……复杂得很。

这些成本来怎么控制？1986年，合作工厂同样很多的GAP提出了一种新型企业经营模式——SPA。简单解释下，就是整个产业链条统一由一家公司控制，可以在保证质量的前提下有效地进行成本控制。

看了这句话，你发现问题没？当整个产业链的话语权在一家公司时，其他生产商怎么想？再者，这种经营的风险是不是都强加到一个主体了？

为规避这种风险，GAP乃至整个行业又推出了另一种管理方法QR。

他们以周为单位，缩短从发出订单到交货的商品供货周期，建立追加订单的生产体系，以此减少库存和损耗，之后再每天收集销售信息，经分析后，实现以周为单位的商品策划。

但解决类似的问题时，优衣库发现欧美市场的食品行业玩得更6。他们用的是另一种管理方法ECR。

这种方法是通过分析确定目标人群的需求数据，从而进行信息技术和现代物流技术的供应链管理，最大程度地满足需求并降低库存。

这些话有些难以理解，直接上对比吧。

早前有一组数据发现，用ECR的品牌商或生产商，销售额增加5.3%、制造费用减少2.3%、销售费用减少 1.1%、仓储费用减少1.3%，总盈利增加5.5%。

而经销商销售额增加5.4%、毛利增加3.4%、仓储费用减少 5.9%、平均库存减少13.1%，每平方米的销售额增加5.3%。

看样子ECR比QR棒，优衣库就是用了SPA+ECR。

三十年河东三十年河西优衣库能靠日本经验抄底中国吗？

日本另一个伟大企业家，软银创始人孙正义，曾提出过时光机器理论。

他指的是，充分利用不同国家和行业之间的发展的不平衡，在发达市场获取经验之后，再去开发相对于落后的市场，就仿佛坐上了时光机，能穿越过去和未来。

30年前在日本崛起的优衣库，面对当下的中国消费社会，就像坐上了时光机。加上SPA+ECR的经验，让优衣库有勇气在中国最低开店3000家。

但优衣库真的能靠日本经验抄底中国吗？这还是一个问号。

上世纪90年代，优衣库能勾住有钱但并不富裕的“新穷人”，其实是模式的创新。但玩了30年的模式拿到中国来，不说被国货品牌复制，其适用性也没那么好了吧。

比如国内玩得出彩的品牌，SHEIN，打法可谓青出于蓝胜于蓝。

它在距番禺总部两小时车程的区域内，发展了300多家核心服装厂供应商，全部供应商超过2000家。

它每周上新的SKU（最小存货单位）高达4万-5万款，连ZARA都望其项背。

它的小单快返做到了首单只先生产100件，有的甚至只有图片，就可以先开始在终端销售。

据开源证券研究所数据统计，SHEIN的爆款率达到了50%、滞销率只有约10%。

这些，谈到核心就是“人有我优”，在同一个维度上，优衣库们没能玩过中国的品牌。

但这还不是全部。SHEIN还在另一个维度，降维打击优衣库们。比如它已经成为全球搜索量第一的时尚品牌，它的APP也超越亚马逊，成为全球下载量最高的APP。

什么意思？这是线上消费场景，这是电商。30年前的日本经验中，优衣库肯定没有涉及到这一点。

就算是今天，优衣库、ZARA、H&M、GAP，在中国市场的线上会员体系啥的，体验大家都看得到。

按这样的状态，优衣库还能在中国最低开出3000家门店吗。那我们只好拭目以待了。

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