编者按：事总要干，钱总要挣，奔走红尘，不忘还是书生。

陈傲寒有着书生的理想主义，创业是他实现书生意气、自我价值的路径。他的经历、执念和思考模型，也造就了如今的UINO优锘。

本文将重点展现陈傲寒的抉择时刻及其思考模型，着重写顿悟时刻——破除安全感的这个伪命题后，听从内心，决定创业。创业后，他如何选择方向，如何结合三本书确立UINO优锘的打法，以及如何在不确定中寻找路径。

(资料图片仅供参考)

本文是朝阳科创企业家系列访谈中的第一篇。本栏目由朝科创和创业黑马共同推出，将向外界介绍朝阳优秀的企业家群体，及他们在朝阳的创业故事。

文：马继伟

01

破除安全感迷障

我是资深北漂，和许多北漂一样，曾经一直缺少安全感。

虽然二十多年前就在外企工作，收入不错，但因为安全感差，始终不敢在舒适区待太久，基本上每三、四年就换一件新事情来做——第一年学习期，特别傻，茫然不知所措；第二年明朗期，明白一点，开始总结自己的方法；第三年成熟期，对所做的事情越来越熟，但会觉得没太大挑战，又开始找新事情来做了。

我有个北漂朋友，很有安全感。当时他正为饭馆拍用于制作菜单的照片，拍一张收一张的钱。我就很奇怪：我在外企，旱涝保收，却每天都很焦虑。按理来说，他应该更没安全感才对。和他聊下来，我才发现：他是一只独立捕食的动物，自己找食吃，知道食物是怎么来的。他知道还有那么多的饭店没有拍，知道跑几家店，就会有一个老板买单。而我只是Cisco这只“狼”身上的一个细胞。因为Cisco太大了，大到任何人可能都只是一个无足轻重的“细胞”。

本质上来说，整个系统才是一匹狼。我不是“狼”。我是一只家禽、家畜，需要人定时投喂。可能这才是我没有安全感的重要原因。

2007年，我终于想明白安全感是个伪命题。那年，我和朋友们一起去了岗乡自然保护区，它在西藏林芝波密镇，是一个特别美丽的地方。

岗乡虽然在藏区，但因地处坡底，海拔并不高。极目远眺，首先映入眼帘的是被皑皑白雪覆盖的山峰、山峰下面是裸露的褐色岩石，岩石下面云杉、阔叶林依山生长，郁郁葱葱，形成了高可蔽日的原始森林，再往下是碧绿如玉的帕隆藏布江。沿河两岸，有木屋，有农田，有草坡，有吃草的牛和马，有桃花、苹果花点缀其间，更有比马还快的藏香猪自由奔跑。

（岗乡自然保护区，图片来自林芝市旅发局官方公众号）

身处其间，很难不冒出要在这里生活一辈子的念头。岗乡的消费水平不高。我在北京挣的那点钱完全可以在这里无忧无虑地生活，每天晒晒太阳，爬爬山、看看书……徜徉于想象之中，几秒钟后，我就意识到，我是不会在这里生活的。那一刻，我忽然明白：我并不是为了谋生才在红尘中打拼，我还是想做点儿事情的。

谋生是什么？谋生是谋生存。生存是什么？每天两个饱一个倒就可以生存了。时代不一样了。现在，活着并不是一件很难的事情。我老是说：为了生存不得不如此；我不得已，只能这么做。这些话只是自我欺骗而已，肯定有别的原因让我不得已，但这个原因不是谋生存。

2007年以后，我用了几年时间逐步内化了这个发现。

其实，人就像一台计算机。一出生硬件就决定下来了——CPU、内存和硬盘的配置和外观造型等等。小时候，周围的人给我们装操作系统。有的人装的是稳定的UNIX，可以稳定运行任何复杂的事情；有的人装的是Windows1.0，运行的事情一多就崩溃。后来，装语文、数学等通用软件和金融、建筑等专业软件。我们读的书，也是作者通过书本传递给我们的人生代码。我们脑子里有大量的、不同来源的代码和软件。其中很多是互相冲突的。我们必须努力组合、调试这些代码，才能形成能真正运行属于自己的软件系统。有人输入“安全感是个伪命题”的代码给你，没多大用，它必须能真正地被融合到你的运行系统里才能起作用。

在安全感这方面，我们接收的各种代码。在倾向性上，大略有两种：一种是可以唤醒潜藏在血液中的进取欲望和青春能量，使其转化为推动人类不断进化前行的动力，实现无愧于生命的价值；另一种则是在“安全感”的荫蔽下度过舒适安闲的一生。这两种倾向的博弈就是内宇宙的博弈，是内因的博弈。我们接收的所有外部元素都围绕着它们冲撞、组合、变异，跋涉过一个从量变到质变的过程。

随着代码库的内容越来越丰富，运行代码的能力越来越强，就能够迎来蜕变。其实我们每天都在变化、都在更新。所有顿悟，都只是渐悟积累到一定地步而已。顿悟是渐悟的“沸点”。渐悟和顿悟并没有严格界限。没有前面的“渐”，就没有后面的“顿”。天才型的人或许可以直接顿悟，但大部分人都是普通人。

（曾国藩，图片来自网络）

曾国藩是一个普通人自我蜕变的典型例子。

张宏杰的《曾国藩的正面与侧面》，有一章写曾左区别，写得特别好。单看资质，左宗棠是天才，曾国藩是个普通人。但曾国藩证明了一个普通人，每天坚持做好一点点平凡的小事，可以实现怎样的成就。其实，不平凡的事迹都是平凡的人做出来的。再伟大的功业也都归于每天的那一点点平凡小事的累积。

02

决定创业

从岗乡回到北京不久，我从大公司Cisco离职，加入了一家小公司Opsware （注：Opsware的故事你可以在Opsware的CEO 写的《创业维艰》一书中读到），Opsware被HP收购后，我加入了BMC Software负责中国区业务。

2011年，是我在BMC Software的第三年，再次进入了舒适区。我开始有意识地寻找新路。十几年外企生涯，我从硬件公司到软件公司，从技术到咨询到销售再到管理，有种做到头的感觉，于是想到了创业。以前在外企做，我是把别人的想法做出来的产品，用自己的想法在中国卖得好、服务得好，但没有机会创造自己的产品。

当时，我有两个判断：第一，中国将出现能够做出好产品且能与外企竞争的本土软件公司；第二，企业IT市场的下一波大趋势即将到来。当时，传统的企业IT在IT规模、技术能力和用户体验上开始落后于日益领先的互联网企业，而且差距正越来越大。我感觉互联网和消费IT领域发展出来的新技术、新模式和新理念会冲击企业IT，企业IT将会越来越互联网化、消费IT化。这其中必然蕴含着巨大的市场机会。

所以，我开始有意寻找这个大趋势之下的具体创业方向。

一开始我觉得SaaS是个好机会。做SaaS有两个机会点：一个是做大企业的非关键业务的关键型系统，比如培训管理、在线学习等辅助型系统；另一个是做小企业的关键系统，比如为干洗店、洗鞋店、洗脚店、咖啡厅等小店提供一套类似CRM的消费卡管理系统。我在这两个方向上都做了尝试，均不成功。因为这些方向无法充分利用我过去的经验和资源。我也没找到特别合适的团队。

直到我碰到一个做3D引擎的团队，看了他们当时给一个大型数据中心做的IT可视化项目，我才找到了创业方向。IT可视化是大潮里的机会点之一。它也是消费者IT影响和改变企业IT的一种方式。人们和越来越复杂的数字化世界打交道的方式，一定会从枯燥难懂的数据表格，逐步变成更人性化的、3D的、直观生动的、甚至是游戏化的方式。

如果我遇到做其他方向的合适团队？那可能会是另外一个故事了。但无论做哪一个方向，我大概率还是会在这个大潮之下创业。大潮会冲击每一块岸边的礁石，未来也会到达每一个还未到达的角落。未来已来，只是分布不均，但最终会均匀分布。消费者IT带来的变化最终会影响企业IT。这个变化里，有很多可以做的事情，至于做哪一件事情，这就是机缘巧合了。

我和这个做3D引擎的团队一拍即合。这个一拍即合，体现在两方面：

他们当时已经做了两三年，遇到了瓶颈，意识到要走产品化的方向。但因为没做过，也没有很强的信心。我呢，也没做过。但我胆子大一点或者更狂妄一点，假装知道一些。当大家都没那么确定时，有人确定，有人有信心，就比较容易达成共识。刚成立时，我的第一页PPT讲的就是企业IT和消费者IT之间不断拉大的GAP。当然，这20-30页的PPT里，还有一套具体落地的逻辑思路，比如蓝海战略、选择突破点等等，大家觉得比较有道理。这是合作的基础。

从人与人之间的磁场的角度，也有机缘。我们第一次见面，聊到了科幻小说。刚好两个技术骨干上大学时一起开发过科幻题材的3D游戏。大家都是科幻迷。共同语言就多了。现在，科幻变成了UINO优锘企业文化的一部分，我们的会议室也是以阿西莫夫等科幻作家来命名的。总的来看，理性逻辑是“1”，磁场等是“1”后面一串的“0”。

现在，优锘的打法，和刚成立时，没有太大的变化。打法主要来自书本，我们并没有什么独特的创新逻辑。今天，我们基本上做的所有的决策、产品、经营战略，主要的思路和方法论，都来自于三本书——《创新者的窘境》系列、《跨越鸿沟》系列、《蓝海战略》系列。

我们一开始就想做“万物可视”，但先聚焦数据中心可视化这个已经具备条件的细分，便是《创新者的窘境》的启发。

做数据中心这个细分赛道，也有两种不同的选择：一种是用3D可视化的能力做一个更有特色的数据中心管理软件，与传统的数据中心的管理软件竞争；另一种是只做一个数据中心的可视化的系统，与传统的数据中心的管理软件结合，不与它们竞争。这两种选择，各有利弊。前者，你没钱、没人、没资源与他们竞争；后者，事儿不大，但好处是你能从现有的预算、现有的市场，凭借差异点可以分一杯羹。

如何选择？这就和方法论有关了。先说结果，我们选择的是：做数据中心可视化，而不是做一个可视化的数据中心管理系统；和各种管理系统结合，而不是与其差异化竞争。

很多人都问我，为什么要做一个这么小的东西（注：这件“小东西”并不小。数字孪生不仅被认为是所有企业数字化转型必备的可视化工具，还被视为元宇宙最重要的底层技术。当然，这都是UINO优锘创立数年后的事了。）？其实，创新往往从别人不关注的小东西铺开。你扎透一个有很强外延性的点，就能够自有一片天地。即便刚创业的你有资源、有能力做了一个管理系统，但只有一个可视化的差异点，挡不住大公司的进攻。他们分分钟把这个功能点加到系统里。

所有的创业公司，尤其是做软件的创业公司，所拥有的资源就是你有多少人、拥有多少时间。假如一个人一天的工作量就是一块砖。10人团队，一个人当两个人用，一年干满365天，你才有7300块砖。7300块砖垒一个大圈，围墙不会太高。假如你垒一个小圈，墙则会高很多。当然你要尽量将范围缩到最小，但要有人愿意为它买单。这三本书都是从不同侧面谈到了这个选择。

我们选择聚焦，选择在有限的资源里，尽可能快地扎透一个细分市场；我们选择创造一个新的细分蓝海，尽可能地不起眼，尽可能地规避和大公司竞争；我们选择一个有很强外延性且未来越来越重要的点，慢慢地延展。就像万物商店亚马逊一样，当年只是从书开始。我们一上来要做的是万物可视，但先从IT可视做起。就像书最适合在线上卖一样，IT可视的条件也已经具备了——有现成的预算，用户有购买国内软件的习惯。

（图片来自中国邮政官网）

确定了方向、路线和打法之后，我也会时不时地自我怀疑：自己的决定是否正确。因为人一定会判断错。没有人绝对正确。创业前几年，我每天都在自问：这个事对吗？但我是不慌的，因为我在心里画了一条底线——做好了搞砸这件事情的心理准备和承担失败后的衍生结果。应该说直到2016年，我才开始真地坚信。

一开始的“信”，多少夹杂着自我鸡血、自我催眠或自我欺骗。因为创业初期，你总得靠多点东西支撑你往前走。就像玄奘西天取经一样，一旦上路，很难回头，不走到一定的地步，也不知道对与错。

创业者有点像玄奘。玄奘知道去西天的大体方向，也知道眼前出了长安城要往西走，知道此时背上的干粮可以让他走几天、走多远。但再远的，就不知道了。创业者也一样，他知道未来的大体方向是什么，也清楚第一步该怎么走，以及怎么迈出第一步。至于明后年怎么干，可以做三年规划，但走了一年、半年，就要根据实际情况调整。年年做三年规划和当年计划，不停地校正。玄奘也是这样的。他不可能一直朝西走，遇到高山、大漠，要绕路，而且大致的方向并不是精确的方向。一直往西走，有可能走到地中海，但走不到印度。

创业者也和玄奘一样，有信念、有渴望。理性是创业者相信这个事能干得成，你基于自己得到的信息、你的分析能力，最后推算出一个结果，觉得可能性最大，就可以干了。但现实中的因素太多了。你不可能推算得和现实一模一样。所以创业者还要有渴望。因为渴望可以让你在一次次调整（往往调整意味着自我否定）中，在一次次想放弃的时候，坚持下去。

中国人讲究中庸之道。创业者也要调剂理性与感性（渴望）——不能不算，也不能只算。我希望自己的理性、感性都能过及格线。因为推演未来，一定有很多东西没想到，当碰到没有分析到的东西，渴望可以让我们不被挫折一击即溃。

03

知无知

2013年，数据中心可视化是一个创新的蓝海定位。我们清楚地知道这款产品还没有跨越鸿沟，没有进入到主流市场，被大多数人认可。我们也知道但凡创新，都不是刚需。构成GDP绝大多数的产品或者服务都不是刚需。除了吃喝拉撒睡，没有刚需。而人类的文明就是一个不断把冷需变成刚需的过程。

在“创新不是刚需”这一前提下，我们找到了与创新产品匹配的打法——不恋战。我们向潜在客户展示产品demo，如果他一上来就说这个东西没有用，我们会直接走掉，不会跟他争辩或者一定要说服他。我们只要找到那些有创新理念、有前瞻性，愿意尝鲜的人就可以了。

2013、2014年这两年，上百家数据中心采用了我们的数据中心可视化系统，其中包括各大银行、三大运营商、两大石油公司等重量级客户。大客户之所以选择刚创立的UINO优锘的产品，一是因为它们管理的东西量大、结构复杂，而且场景多元。其次，他们的创新意识好得让我吃惊。甚至有些大客户问我：“别人做过吗？别人做过，我就不做了。我一定要第一个做。”

市场比预期友好得多。我原以为他们都是很保守的，不会轻易采购未被市场验证的新产品或小公司的产品。随着使用的人越来越多，这个品类就出现了。甚至开始有人抄袭。其实，抄袭是新品类被市场认可的标志。这说明大家开始接受可视化，开始接受生活中应有这么一个新东西。

2014年，扎好数字中心可视化的大本营后，UINO优锘面临两个选择及与其对应的三条路径。

选择一：向里做深，也即沿着IT可视化一条路走到底。

这个路径之下，我们不但要做IT可视化，还要做底层监控系统、流量系统、工单管理等传统IT运维。综合来看，这条路的门槛不高，也不是一个多么创新的市场，做的人很多，太拥挤了。我们放弃了。

选择二：向外拓展。这个选择之下，有两种路：做通用工具，或者一个行业、一个行业地做下去。先说结论，我们选择了做通用工具。

为什么？

当一个新事物初出现，做通用工具的公司往往能够做得很大。当通用工具的窗口期过了之后，才开始有人做行业、做垂直。以搜索为例，谷歌（注：1998年9月4日成立）和百度（注：2000年1月1日成立）做了所有细分门类的通用搜索。你可以使用它们搜索你想知道的任何信息。后来，去哪儿（注：2005年5月成立）只能够做酒旅行业的垂类搜索。但如果你问去哪儿：如果当时没有谷歌和百度，它想做通用还是垂类？它可能想像谷歌一样做通用工具。因为通用可以吃到最大的市场份额，而且从通用迁移到垂类很容易。不过《创新者的窘境》这本书也告诉我们：做通用工具的公司通常赚钱比较容易，往往弯不下腰，去赚垂类的辛苦钱。

现实复杂且吊诡。

当新事物出现，第一优选肯定是先做通用工具。但现实是没有人买，因为最终用户还不需要这个工具。所以通用工具公司不得不做出一些案例，告诉潜在用户：这个工具不但能做这些事情，还能降本增效。这就是《跨越鸿沟》里所讲的，进入到早期大众市场，要先用保龄球道的打法，一个接一个地打倒保龄球。随着倒下的保龄球越来越多，局面也就打开了。某种程度上看，保龄球打法是一种不得不为的折衷打法。所以做通用工具的公司，需要先经历通用工具与保龄球道并存的阶段，才能够顺利过渡到通用工具阶段。在不同的阶段，成功关键是不同的，你需要关注不同的点，需要匹配不同的打法。

对于UINO优锘来说，2015年-2020年这五年是保龄球道阶段的五年。但我们始终坚持研发并推出通用工具。我们尽可能地将省下来的资源、手头还富余的资源都投资到通用工具上。沿着通用工具这条线，模模搭2014年发布，ThingJS PaaS平台2018年发布；今年3月推出一站搞定真孪生的森工厂，4月推出物联森友会。因为万物可视场景很复杂，光靠模模搭单工具是做不成的，需要森工厂这样的完整工具链。“物联森友会”是某一个物联网产业链的元宇宙，我们想通过它将物联网做成产业互联网。为了让更多的人用这款产品，我们也不得不像2014年一样做出一些行业应用，告诉潜在用户：它是有用的。

（“物联森友会”是一个将物联网与当下同样火热的元宇宙相结合，衍生出的物联网全新形态。）

通用工具的方向总是好的。但做通用工具的人难免在通用工具与保龄球道并存的阶段陷入自我怀疑之中，并拷问自己：是不是做早了？针对此，我的观点是早搞总是好的，除非你把自己搞死了。只要你还活着就有机会做风口上的猪，因为你不知道这股风什么时候会来。大家都想做风口上的猪，但风什么时候来呢？你不知道风什么时候来。你只知道风会来，至于今年还是明年，还是三、五年后，你不知道。风没来之前，你要占好位置，努力地准备好，因为风有可能在下一分钟到来。

“物联森友会”，我们讨论了两年，做了一年。3年前，很多人都在基于万物互联做各种各样的尝试，并试图找出万物互联的形态是什么样子的，蕴含着什么样的机会。UINO优锘也是如此。2020年5月，我们在浙江省的山里开了第一次三天三夜的会议。会上，我们按照《蓝海战略》里的方法论梳理了痛点、供给与需求，发现它最为本质的痛点是供给与需求都特别碎片化，而且碎片化的两者之间并不匹配，这导致流通环节的交易成本特别高，进而限制了物联网的快速发展。如何解决？我们想像二手房里的贝壳找房、出租车里的滴滴出行一样解决这种碎片化供给的问题。除了它们，我们还研讨了携程、汽车之家、拼多多甚至还有宜家是怎么做的。

2020年6月，第二次三天三夜的会议。我们讨论出了物联森友会的形态。后来，我们又开了一次三天三夜的会议，决定第一步该怎么做，解决什么样的问题。从动心起念到物联森友会的发布已经两年了。其实，四年前也即2018年，我们便在深圳有了一支专门的物联网团队。当时我们并不确定让这支团队干嘛。我们只知道万物可视和万物互联紧密相关，需要一群更懂物联网硬件的人加入进来，一起去构思和摸索万物可视如何更好地让万物互联。我们永远要往前看、往前做。在能力和资源许可的范围内把能做的事情尽量往前做。

面向未来，我们每个时间点的选择都是基于当时那个时间点的认知，最终在各种限制条件之下、在未来与现实之间找到一个平衡点。我们并没有做出特别极端的选择。我们基于那个时刻的认知、能够收集到的所有信息，做出了一个属于那个时刻的理性判断——一个在有限的认知和有限的信息里做出一个我们认为的最优解。

在这个过程中，我也真正意义上开始理解“知无知”了。

（爱因斯坦会议室里的三棵香樟树，它象征着“物联森友会”的创立过程）

苏格拉底说：我唯一知道的是我什么都不知道。其实，这句话和“知无知”是一个意思。我很早就知道这句话，但并不明白。2017年，我开始有点理解这句话了。这个时候，我发现原来熟悉的方法论、道理都变得陌生起来，发现自己其实并不知道。

什么叫创新？什么叫产品？什么叫软件？什么叫服务？这些词，我们张嘴就来，但真地知道它们的含义吗？举一句大家都知道的名言：用发展的眼光看问题。这句话，我们从小就学过，但不见得能在生活中、决策时灵活运用。当年智能手机刚出现的时候，有些人误判昂贵的流量费用将进一步遏制智能手机的流行；短视频刚兴起时，也有人认为因为天价流量，大家不可能用手机看视频。只有知道自己是无知的，才会去寻找答案，才有可能变得有一点知。

因为知无知，我才用“无知”的心态看这些问题，慢慢地理解了万物可视的本质。物联网时代，大家都说要万物互联。为什么要万物互联？万物互联的本质是用数字化的手段来感知并配置资源，从而提升资源的配置效率，实现资源更好、更快地配置。万物互联以后，为什么一定要万物可视？为了提升认知效率，降低认知门槛。因为当万物互联到了一定地步、数据复杂到一定程度，当认知效率的提升成本低于它带来的收益，万物可视就一定会发生。

现在的坚信和2014年的笃定是不同的。当时的坚信可能有点自我鼓励，或者觉得书本中的这个道理是对的，就应该是这样。知无知后，我们真地笃定了。我们只是不知道什么时候会来，但对这个方向充满了信心。

04

往冰球将到达的地方滑去

2012年、2013年，UINO优锘科技的Slogan有一个动画展示：从“make IT visible”变成“make it visible”。“IT”变“it”，从IT可视化变成万物可视。万物可视，和如今的热词“数字孪生”如出一辙。只不过我们没有产业话语权，“数字孪生”由国外引入，变得众所周知。

无论是万物可视还是数字孪生，其目的是为了创造一个现实世界的镜像世界。现实中的每一个存在，都在数字世界里有一个镜像的存在。镜像能够实时地反映现实世界的变化。镜像世界通过数字手段来实现双向的交互。

元宇宙是什么？我觉得本质上它是新一代互联网，是更加深入的数字化。它是数字化的现实世界，但兼具真实性。它可以和现世界的等价齐观。元宇宙既将虚拟世界真实化，又将真实世界虚拟化。而数字孪生是元宇宙的其中一种形态，只是将真实世界虚拟化。

滴滴出行是出租车的元宇宙的最基础的形态。在滴滴里，每辆车都有一个存在，每一个乘客都有一个存在。事实上，出租车在现实世界中已经“没有”了。乘客在马路上“找不到”出租车。因为他们伸手叫不到车，司机是不看路边乘客的。乘客只能进到滴滴出行的空间里去叫车。滴滴出行并非孤例。携程是酒店行业的数字空间。汽车之家是汽车的数字空间。未来，现实中的每一样东西、每一个组织，都会有一个数字化的蓝本。如果某个产品的数字蓝本消失了，人们也就不会用它了。与其相比，元宇宙是一个更深化、更真实的版本。真实到和自然体验别无二致。未来，在汽车之家上，用户戴上VR眼镜等设备，就可以坐到车里，进行和现实世界里一模一样的试驾体验。

在数字孪生元宇宙中，UINO优锘扮演两种角色：生产数字孪生空间的工具提供商，和成为物联网产业生态链元宇宙的数字孪生空间。做这件事，优锘的最大优势是“我们去做了”。我们做出了物联森友会，迈出了第一步。就像当年亚马逊要做万物商店、在线上卖书一样。亚马逊有什么比较优势？贝索斯卖过书、进过货、做过网站吗？没有。最大的优势是大家不看好的时候他去干了。这是最重要的。优势再多，不干，也没用。

产品是最关键的。接下来，第一，努力把产品做得更好，价值更凸显。我们要不断思考：到底提供什么样的服务和场景给到用户，他们才愿意用。第二，酒香还怕巷子深，要有更强的推广体系。今年，我们要在线上线下建立一套推广体系。线下，建立森行者团队，“扫街”供应商、集成商，希望他们能走到物联森友会的平台上来。

至于未来，我们有很多想法。但这些想法都不能确定是否可以实现。做出这些场景，和VR普及度有关。今天，VR眼镜在世界上的保有量已经超过2008年的智能手机。用户量已经超过了1995年的互联网用户。1995年-2005年，互联网格局基本确立。2008年-2015年，移动互联网的格局也基本上定了。所以，未来如何，谁知道呢？也许更快，也许更慢。

但我们必须朝着冰球将去的方向滑去。

05

采访手记

采访前，通过周边素材收集，觉得陈傲寒是个有趣的书生。他的有趣在于“知行合一”。在文章中也提到他在书本里寻找答案。他读进去这些书，也学以致用了。他还有个公众号。之前他还会不定期荐书，分享创业心得；也会每年农历年年尾写一首藏头诗总结这一年。回顾2021年，他写的诗是：

陈年佳酿开几坛

傲饮数斗阵前眠

寒冰酿得春消息

祝酒高歌志更坚

虎在深峡谋一跃

年来森友举千帆

大道得出直需出

成事在人亦在天

今年是UINO优锘科技的战略大年。不知道他今年又能够写出一首什么样的诗。

UINO优锘科技的愿景是“科学的方法做艺术的创造，实现以人为本的美好愿望。”优锘成立的第一年就明确提出了这一愿景。优锘团队希望做产品的参照系之一是艺术家。他们希望能够给世界带来一个像艺术品一样的产品。成立第一年，他们一起看了艺术展，都对一幅画印象深刻。年会上，陈发问：我们的产品能够达到那副画的水平吗？众答：根本选不进来。陈傲寒进一步延伸地想到：今天哪怕是很平凡的画家作的画，都比今天To B领域中绝大多数产品更好、更美、更精致。因为作画的历史悠久，且技法不断演进。而企业软件才几十年时间，所以还远远没有达到最好的水平。

在采访中，他提到：“活着就是一场行为艺术。人生就是一个行为艺术品。死的那天什么样，并不重要。人生并不是由死前的最后一刻决定的，是由活着的每一天决定的。”他还说：“人就是要活出一个不一样的艺术品。为什么要给自己做那么多限制呢？我们肯定希望能够做出一点不一样的东西来的。比如我们做了一个至2发布会。这也是一种行为艺术，一切事情都可以用行为艺术的方式来做。”

在2018年的新年贺诗里，陈傲寒提到“基业长青”。他认为组织是一个有自我演化、自我迭代能力的生命体。而设计生命、打造生命，恐非人力所能及。它是上帝的能力。“我们当然也想这么做，但现在还差得很远。但你总得往前走，努力地做。”

标签： 通用工具 数据中心 管理系统